皕晟成长志6：当创始人开始放手， 总经理真正站了出来

皕晟 · 管理思考

最近一段时间，皕晟团队里的许多人都感受到，吴素敬老师发生了明显的变化。

需要推进的事情，她会主动张罗；

涉及公司的内外部安排，她会及时协调；

面对业务环境的变化，她开始系统思考新的定位和增长方向。

王伟莉在一次内部复盘会上当面"表白"

“吴老师今年的成长特别明显。最近特别有范儿，把公司的内外事务都兼起来了。”

吴素敬笑着回应

“开始张罗这些事了，是吧？”

这句看似轻松的回答背后，是一个管理者真正开始承担责任的过程。

她不是突然成为总经理的

吴素敬的成长并不是从某一天突然发生的。加入皕晟之初，冀老师就按照管理者的方向培养她。从学习项目管理，到把学到的方法教给团队；从负责具体项目，到逐步接触商务、财务和公司管理，她的能力边界一直在扩大。

这个过程并不总是顺利。当一个人的责任越来越多，她也会经历力不从心，甚至怀疑自己是否适合现在的位置。

在她曾经提出角色调整的时候，冀老师没有立即改变她的职位，而是明确告诉她：

冀老师对她说

“我始终认为你能够胜任这个职位。”

这句话像一颗定心丸。

真正的培养并不是一个人表现完美时给予肯定，而是在她暂时怀疑自己时，管理者依然能够看见她尚未完全释放的潜力。

“怎么这一摊突然没人管了？”

2026 年，冀老师开始把更多时间投入家庭教育领域。公司原来由她亲自推动的很多事情，不再像过去一样得到事无巨细的提醒。吴素敬最初也有些不适应。她后来坦诚地说：

吴素敬回忆

“以前会有依赖，觉得反正冀老师管着。有些事情她管了，我就不管了。后来突然感觉，怎么这一摊什么都不管了？那不行，得有人管起来。”

这份“不适应”，恰恰成为她角色转变的重要起点。

责任感很多时候不是被反复要求出来的，而是在一个人发现“这件事情如果我不管，就真的没人管”时被激活的。

从承接工作，到寻找未来

真正站出来以后，吴素敬承担的并不只是更多日常事务。她开始思考更深层的问题：

医疗器械咨询行业的需求究竟发生了什么变化？

业绩变化来自市场总量下降，还是企业自身定位不够清晰？

皕晟与其他咨询公司的差异在哪里？

原有业务怎样做得更深？

AI 窗口期内，可以发展哪些新的产品和服务？

参加完外部课程后，她主动借助 AI 做行业深度调研，希望用数据重新判断市场，而不是只凭经验和感觉制定计划。她提出，企业必须找到一个让客户“一眼就能记住”的标签。皕晟过去在研发端给予企业的指导，比很多传统咨询服务更深入，但这一优势并没有被充分表达。

接下来，不仅要做已经熟悉的业务，还要聚焦更有壁垒的领域，让团队的专业积累形成清晰的市场认知。

这意味着，她开始从“把现有工作管理好”，走向“判断企业下一步应该往哪里走”。这也是总经理角色真正发生的时刻。

权力与责任必须同时交付

冀老师后来回顾，自己与吴素敬曾有过一次简短但重要的沟通。当时吴素敬正在学习与决策有关的课程，还建议冀老师也一起学习。冀老师却告诉她：

冀老师对她说

“你现在就在总经理的位置上，正是练习决策力的最好机会。公司有平台，我也愿意给你权力。”

此后，当吴素敬再来讨论一些工作安排时，冀老师常常回应：

冀老师常说

“就按照你的规划来。”

这并不意味着创始人没有自己的判断，而是她愿意让总经理真正拥有作出决定的机会。

只有权力和责任同时交付，一个人才会在真实决策中形成管理能力。

放手不是离开，而是换一种方式在场

冀老师的“放手”，并不是离开皕晟，也不是不再参与公司的发展。她仍然关注企业的战略方向，仍然会在关键节点与团队深入讨论，也会把自己在外部学习到的新方法带回来。只是她不再要求所有事情都由自己亲自推动。她把总经理应该拥有的空间交给吴素敬，也允许她在实践中形成自己的风格。

这种关系不是简单的“创始人退、总经理进”，而是两个人逐步找到新的分工方式：

创始人开拓新的可能，总经理守住并发展公司的基本盘；

创始人提供方向和资源，总经理在真实业务中作出判断；

两个人彼此支持，又各自承担属于自己的责任。

写在最后

一个企业真正走向成熟，不能永远依赖创始人一个人。真正有生命力的组织，需要有人能够接住已有的平台，也需要有人继续寻找新的方向。

吴素敬的成长并不是因为她突然掌握了所有答案。而是当创始人退后一步时，她没有等待，也没有回避，而是主动站出来说：

吴素敬的选择

“这件事需要有人管，那我来。”

创始人的放手，给了她成长的空间；她的主动承担，也让创始人能够更放心地走向新的领域。

一个愿意交出舞台，一个愿意站上舞台。这可能就是企业管理中最珍贵的彼此成就。

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